Alors est-ce que singer, ou mimer (terme plus approprié pour nous les Hommes) son semblable amène les mêmes résultats ? Ou est ce que ceux qui réussissent seraient de même espèce ou de même personnalité (…)

A voir ce lancement de Free Mobile hier par son PDG, Xavier Niel, nous pouvons nous poser la question et en même temps essayer d’y répondre quand on fait la comparaison avec un certain ….. Steve Jobs dans ses meetings d’annonce Apple.

Même marketing. C’est à dire presque rien avant, ce qui entretien le désir, la soif. Un silence qui ne coûte rien, pas de pub, pas de promo, pas de campagne et qui fait le buzz le jour du lancement, répandant la nouvelle à coup de tweet, post et bavardages animés autour de la machine à café.

Même style de meeting. Sur invitations, triées sur le volet entre les proches et ceux qui seront les plus influents, les plus « popularisants ». Spectateurs primo-accédant à l’exclusivité, ça fera bien de dire qu’ils en étaient.

Même scénographie. Style dépouillé, pas de laser ni de boule à facettes. Busy, comme au bureau en bras de chemise, presque Pull-Jean-Baskets.

Même rhétorique, mêmes gestes. Style conférence-action avec un discours percutant, réactif, visionnaire et prédicateur « Le monde ne sera plus comme avant….. »

Donc savoir imiter, modéliser semble être une compétence que Xavier Niel utilise à bon escient pour convaincre la mobilesphère qu’en achetant Free, nous ne serons plus des vaches à lait ni des pigeons mais donc nous serons bien nous-même, des authentiques consommateurs, plus futés et riches que nous l’étions avant…… Mais alors le « discount » rendrait donc les gens intelligents ? Parce que c’est là que s’arrête la comparaison avec Steve Jobs qui lui, nous vendait du haut de gamme, du tant inaccessible et exclusif que tout le monde en a voulu et dont les autres se sont rapidement inspirés pour concurrencer le visionnaire et même le dépasser.

Quand on dit que l’élève dépasse le maître, nous disons non seulement que le maitre a transmis son savoir, mais aussi que l’élève a été capable d’apprendre et la modélisation est l’une des toutes premières techniques instinctives d’apprentissage. Reproduire ce que nous voyons, de nos parents, de nos enseignants, de nos mentors, de nos héros est le socle de ce qui va fonder notre personnalité.

Alors « oui » le mimétisme, à la base une technique d’apprentissage, est une compétence voire un talent et « oui » les champions, les conquérants génèrent dans leur sillage des personnages avec quelques ressemblances telles des fragments dans la traînée de la comète.

Mais ne sommes-nous pas tous, plus ou moins attirés par les étoiles, par ceux qui brillent plus que ce qui brille, quoique !!. Parce que Free qui brille en ce moment, ça veut dire « libre » ( de casser les prix ) mais aussi « gratuit » mais ça, rien ne l’est vraiment, surtout dans l’après-vente. Et si Steve Jobs avait travaillé pour les forfaits qui font que ses I-phone se vendent, nul doute qu’il eu été capable d’inventer le forfait I’m-Free.

Créées en 1936 par la famille Chabert, les fruitières des Pays de Savoie perpétuent depuis trois génération dans la production fromagère. Dirigées aujourd’hui par Céline et Luc Chabert, sœur et frère,  les fruitières restent depuis ces trois dernières génération une entreprise familiale, respectant les traditions et préservant une certaine idée de l’agriculture et de l’environnement. Les Fruitières Chabert partagent ces valeurs qui ont depuis toujours animé les fromages des Pays de Savoie.

Vous pouvez retrouvez toutes les informations sur nos offres de prestations ou encore sur nos outils informatiques à l’adresse suivante http://www.ontologos-corp.com, ou encore nous joindre par téléphone au 04 50 69 88 37.

 Dynamisez vos processus par la coopération

Il y a  toujours une limite à la vitesse ou l’accélération : le contexte dans lequel l’objet à accélérer évolue.

Prenez par exemple vos processus de décision.

Ils sont construits logiquement comme une chaine qui transmet des informations et relie les maillons entre eux. A cette chaine primaire et principale viennent se greffer des chaines secondaires. Elles participent à structurer la chaine primaire pour qu’en finalité celui qui est en bout prenne une décision.

Dans tout contexte, si je ne cesse d’accélérer, je vais trouver la vitesse limite à partir du moment où l’information, soit bloque, soit échappe au système. En conséquence, elle n’arrive pas au décideur.

Ontologos corp. conçoit et édite des solutions informatiques qui visent à vous fournir les informations rapidement et surtout  les plus pertinentes pour accélérer vos décisions dans les domaines stratégiques de la gestion des connaissances et du capital humain de vos entreprises.

Comment ? En vous invitant, de façon ludique, à expérimenter par un  jeu, la vitesse limite de circulation de l’information et ses conséquences.

Il vous prendra 15 minutes le temps d’une pause. 

En voici le principe et les règles

Vous êtes le chronométreur, il vous faudra donc un chronomètre assez précis pour relever les gains de temps qui pourront se faire en 10^ème de seconde puisqu’en moyenne les temps s’établissent autour de 5 sec.

Regroupez 5 à 6 collègues qui formeront la chaine et  une balle de tennis, de golf, anti-stress ou même une pomme que vous trouverez certainement dans votre service.

 Disposez les personnes en cercle.

Le principe : la balle (symbolisant l’information) doit passer librement de main en main (symbolisant les maillons) en partant main gauche et revenant main droite d’une personne (en rouge) qui joue le lanceur et le receveur, elle doit lâcher la balle.

La prise de temps se fait entre le lâcher main gauche et la réception main droite. L’objectif étant de gagner du temps à chaque tentative.

Les règles :

Le chronométreur ou des observateurs extérieurs peuvent retenir ce qui se passe et selon, faciliter la production d’idées.

Les participants peuvent changer de disposition à leur guise.

Aucun objet extérieur à l’équipe n’est permis.

Ne consultez pas notre site internet, rubrique JEU, où vous trouverez la solution la plus rapide avant d’avoir fait quelques tentatives.

Comparez vos temps en vous connectant http://www.ontologos-corp.com/jeu

et découvrez comment coopération peut faire rimer accélération et information

Le film d’hier soir « Dialogue avec mon jardinier » sur fond de retour aux sources et à l’essentiel du savoir-faire en fauchage à la faux, le fameux Ziiii, donne une bonne raison à la rédaction de ce billet. Ces derniers temps, en raison de primaires sur fond de crise, le discours politique s’est trouvé encore davantage à la une des médias. Il faut dire que l’enjeu était de taille…….. Comme la faux qui fauche les herbes…… ou la liberté. Et des « il faut », il y en a à tour de bras et pour tout le monde tant ce type d’injonction est employé à tout bout de champ par nos futurs dirigeant de tous bords.

L’étymologie latine qui vient de « faillir » nous renseigne bien sur son acception première qui serait donc l’expression d’une faute, d’un manquement. Comme impuissant devant la tâche, il faut ci, il manque ça. C’est en quelques sorte un moyen linguistique de décharger le poids de ce qui manque, déposé ou imposé par les personnes significatives de notre entourage qui dictent nos conduites et comportements mais aussi nos sentiments, nos ressentis, nos savoir-faire et savoir-être.

Si nous disons chez Ontologos Corp. qu’il faut une GPEC dans une entreprise, qu’il faut des référentiels construits sur le contexte de l’entreprise, qu’il faut se préparer avant tout, et ainsi de suite, nous allons faire qu’une seule chose : Alimenter le sentiment de manque, d’erreur de ne pas gérer les compétences. En fait nous allons vous conduire à vous imaginer comme pris en défaut de GPEC.

Qui, parmi vous ou même dans vos proches, pourrait se satisfaire d’une telle approche ?

Que ce soit pour l’exemple, et qui n’est bien sûr pas l’attitude commerciale d’Ontologos corp., ou vous-même, ces « il faut » déclenchent généralement les mêmes réactions. Un recul, un rejet, une incompréhension qui se transforment en une contrainte, une obligation, une menace.

Passer de la contrainte à l’envie, à l’implication, à la motivation, c’est passer du problème à la solution, du présent à demain par ce que l’on désire : l’expression du besoin et la demande qui suit. Mais voilà, en termes de communication, la bienveillance serait le préalable à toute entente, et éviterait ainsi tout malentendu.

Il y a 4 facteurs fréquents qui peuvent entraver la bienveillance et que vous pourrez repérer facilement dans les discours et autres débats télévisés :

Affecter un jugement moral aux autres

On affecte des jugements de types moralisateurs aux autres lorsqu’on les catégorise par leurs actes.

« Regardez-vous n’arrivez même pas à gérer, vous êtes vraiment nullissime, nous n’arriverons jamais à en sortir ! »

Ce genre de jugement est en fait le reflet de nos besoins, mais nous préférons rejeter la faute sur l’autre que d’exprimer nos besoins inassouvis par peur de jugement et par égo. En réutilisant l’exemple précédent, la personne a un désir d’accomplissement inassouvi et rejette cet inaccomplissement sur une autre personne. La violence finit par naître dès que nous avons peur d’être étiquetés, associés à une catégorie d’individus car nous pensons perdre ainsi notre propre identité.

Se comparer aux autres

Une autre forme d’entrave à la bonne communication consiste à se comparer aux autres. Lorsque l’on se compare à quelqu’un, on catégorise cette personne et on se retrouve dans le cas précédent du jugement moralisateur. Lorsque l’on se compare à des gens qui ont un certain succès dans un domaine on finit par se sentir mal à l’aise, incompétent et notre estime de nous finit par baisser.

Se déresponsabiliser de ses actes/pensées/sentiments

Nous avons tendance à oublier que nos actions, nos pensées et nos sentiments sont sous notre entière responsabilité. Dans ce cas de figure nous avons tendance à utiliser les verbes falloir et devoir afin de nous déresponsabiliser de nos actes. Prenons un exemple : Il faut changer de système !

La vraie raison du pourquoi changer le système est écartée de la phrase et n’indique pas la raison pour laquelle le système devrait changer. Si la personne avait dit : Le système que nous utilisons n’est plus fiable pour limiter les erreurs !

Tout le monde comprend que c’est par peur de faire une erreur que la personne changerait de système.

Faire ses demandes sous forme d’exigences

Lorsque l’on effectue des demandes sous forme d’exigences, notre interlocuteur voit sa liberté entravée. L’expression de ses besoins ne serait alors pas prise en considération et il se sentirait directement jugé s’il n’exerce pas ce qu’on lui demande.

Exprimer ses besoins consiste à faire une demande à notre interlocuteur. Pour commencer il est nécessaire d’avoir à l’esprit qu’une demande négative comme je ne voudrais pas… laisse notre interlocuteur faire l’effort de deviner ce que vous voulez à votre place. C’est par conséquent de votre responsabilité de lui donner le moins d’effort de compréhension à fournir. Il est donc recommandé de savoir ce que l’on veut au lieu de ce que l’on ne veut pas.

Changez « il faut ou je dois » par « j’ai envie, j’ai besoin » le plus souvent possible quand la situation fait référence à votre besoin. Laissez votre observateur intérieur analyser sans jugement ce que ça change en vous, dans quel état d’esprit cette nouvelle tournure de phrase vous place, comment se mobilise votre énergie, sur quoi se porte votre attention. Avec un entrainement de quelques jours, voyez comme votre créativité, votre réflexion s’orientent vers des solutions, vers vos valeurs. Si c’est dans une discussion, voyez comment l’autre comprend et accepte votre point de vue et comment vous pourrez plus librement entendre le sien et trouver un terrain d’entente, fertile et bien cultivé où les faux ne tranchent que les blés arrivés à maturité pour en faire bon usage.

Chez Ontologos corp., nous avons envie de vous faire découvrir combien il est important pour votre entreprise de gérer ses compétences. Pour ce faire, nous avons besoin de vous connaitre pour répertorier celles qui vous concernent le plus afin de fonctionner au meilleur de vous-même et nous vous préconisons de bien vous préparer. Nous nous sommes organisés pour vous accompagner, avec une équipe efficace, des méthodes innovantes et des solutions logicielles performantes

Et pour nous connaitre, il faut …….. nous vous invitons à prendre contact : http://www.ontologos-corp.com/osskill/contact

]]> http://www.ontologos-corp.com/blog/2011/10/31/il-faut/feed/ 0 http://www.ontologos-corp.com/blog/2011/10/20/ontologos-corp-sengage-pour-lavenir-du-capital-humain/ http://www.ontologos-corp.com/blog/2011/10/20/ontologos-corp-sengage-pour-lavenir-du-capital-humain/#comments Thu, 20 Oct 2011 12:15:27 +0000 cecile http://www.ontologos-corp.com/blog/?p=796 More >]]> Les 06 et 07 octobre 2011 se déroulait Symposium International de l’Immatériel, au cours duquel le premier Référentiel Français de mesure du Capital Immatériel des entreprises, commandé par Bercy pour la création d’une nouvelle place de marché, a été remis officiellement au représentant du Ministre.

Ontologos corp. fait partie des 10 experts qui ont défini les méthodes pour la valorisation du capital humain qui représente l’un des dix piliers du Capital Immatériel.

Os Doc^©, our solution for the management of your knowledge, and Os Skill^©, software suite for your Job and Competency Management.

Prociciels 2011 – « AdrenaLean of your Performance »

On wednesday, october 19th 2011, from 8 a.m. to 8 p.m., Ontologos corp. will be present at the 16th edition of the exibition Progiciels 2011, which will take place at ANNECY-LE-VIEUX (« Espace rencontre »). You will find us at the booth N°18 in the yellow isle. Organized by Thésame and is destined to the presentation of software solutions for SMEs, this year’s exhibition relates to the concept « LEAN », that is to say, a company management concept aiming higher performance by the continual improvement and the elimination of  waste, placing man in the center of the company.

As a software editor and service provider, Ontologos corp., specialized in knowledge, job and competency management, will also host a 45 minute’s workshop with the title « How to improve your performance by managing your human and intellectual capital », which will take place in the pink isle at 12 o’ clock.

For more information on the exhibition, click here: http://www.expo-progiciels.com

Grenoble Innovation fair 2011

The same week, on thursday, october 20th 2011 from 9 a.m. to 5 p.m., and on fryday, october 21st 2011, from 9 a.m. to 1 p.m., our team is happy to meet you at the third edition of the european forum GIF 2011 at the Event Parc Alpexpo at GRENOBLE.

Come and discover over 150 unpublished and innovative technologies selected by a committee of experts. Research companies from the domaines of electronics and transports, instrumentation, environment and health technologies will be present at this forum in order to present their innovations and to exchange.

For more information about this forum, click here: http://www.grenoble-innovation-fair.com.

Au delà de la polémique que cette tentative soulève, il n’en reste pas moins l’alliance du courage d’Oscar Pistorius avec le génie de la technologie. Et si elle était là, la vraie performance ?

Comment des entreprises, à grand renfort de technologies toujours plus géniales, perdent en performance ?

Surement parce que jamais et pour longtemps encore, une technologie, une machine est assortie de courage. Alors à être équipés comme nous le sommes, sommes-nous pour autant courageux ?

« Oui », diront les dirigeants qui affrontent quotidiennement la complexité économique à développer leurs entreprises. Handicapés par tout ce qui manque pour leur faciliter la tâche, amputés par les restructurations, les pertes de contrat qui rognent souvent les ressources. Certains relèvent le défis de continuer et font preuve d’une résilience étonnante, en marche vers l’avenir. Ne serait-ce pas là, la performance ?

« Les grands leaders ont généralement un point commun : Une profonde connaissance d’ eux-mêmes. Ils connaissent leurs qualités naturelles, qu’lis utilisent à bon escient, et ne sont pas dupes de leurs faiblesses, qu’ils compensent en utilisant le talent des autres. » F.D. Roosevelt

« Oui, nous aussi », diront les managers et les collaborateurs des mêmes entreprises, qui chaque jour, tentent à la fois de maintenir leur enthousiasme et faire un travail de qualité supérieure. Eux aussi, handicapés par des manques, amputés, comme les enquêtes le montrent, de sérénité, de confiance, de joie de vivre, ils se lèvent chaque jour dans le but que demain soit meilleur. Garder la motivation parce qu’un avenir est possible, parce que des voies se profilent bien qu’elles remettent en question le confort et les habitudes, ne serait-ce pas là, la performance ?

«Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font.» T. Roosevelt

Ce qui compte pour Ontologos corp. n’est pas tant les outils que nous avons développés mais notre capacité à vous accompagner à relever vos défis sur la gestion du capital humain et des connaissances. Nous vous aidons au travers de notre technologie, associée à votre courage, à atteindre vos buts, à rester debout, faisant face aux inexorables enjeux qui nous attendent : Gérer nos handicaps, rassembler nos forces.

Nous l’avons déjà fait par le passé : Le singe qui est tombé de son arbre, ne fut-il pas un singe handicapé ?

Ontologos corp. étoffera prochainement son équipe et son offre de services par une méthodologie préparatoire assortie d’outils de diagnostic pour la réussite de votre GPEC.

Vous pouvez contacter le service commercial de la société au 04 50 69 88 37 ou encore par mail à l’adresse suivante : rajuven.bart@ontologos-corp.com

Faire éclore des talents

Aujourd’hui, la performance d’une entreprise se juge sur les résultats consécutifs à la manière de mobiliser les compétences. Bientôt cette notion de compétence sera complétée par celle de talent, modifiant ainsi la gestion actuelle des Ressources Humaines au sein de l’entreprise.  Il convient tout d’abord de souligner la différence entre compétences et talents :

Compétence: une compétence se définirait comme une ressource qui s’est acquise. C’est le résultat d’une graine que l’on a semé et qui un jour, à force de travail et de persévérance, devient fruit.

Talent : un talent peut s’assimiler à une « ressource qui coule de source ». C’est un point fort, une aptitude, une faculté – dont on a conscience ou non–   à faire une tâche de manière automatique avec un résultat positif. Cette ressource cachée est innée à son détenteur, elle fait partie de sa nature et se déploie dans  un domaine donné.

Par exemple, dans le cadre d’une animation équipe projet, l’expert en charge du pilotage programme pourrait être amené à se poser des questions sur sa capacité à animer des réunions. Il aura sans doute auparavant suivi des formations afin d’acquérir les compétences nécessaires pour cette responsabilité.

Au contraire, le talentueux quant  à lui ne se posera pas de question puisque son aisance à animer des équipes fait partie de sa nature. Pour lui, c’est une tâche comme les autres, il mobilise bien plus facilement ses compétences que l’expert et arrivera au même résultat avec moins d’efforts.

Dans tous les cas, une compétence ou un talent utile, bénéfique, indispensable pour une entreprise a tout intérêt à être entretenu(e) et cultivé(e). C’est le rôle du manager, qui comme un chef d’orchestre, doit ajuster le jeu de l’ensemble des musiciens afin d’orienter l’interprétation de la partition écrite par le compositeur, en l’occurrence la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise écrite par son équipe dirigeante. Ainsi l’entreprise et les managers plantent le décor, installent le contexte propice à l’utilisation des compétences. C’est uniquement dans ce cadre que des talents utiles à l’entreprise pourront se découvrir au fur et à mesure, d’où la difficulté de repérer un talent lors d’un recrutement (puisqu’il ne s’agit que de compétences sans contexte). Ces talents peuvent aussi bien se révéler au collaborateur lui-même, à ses  collègues ou à son manager.

Il est donc évident que l’entreprise au sens large (ne serait-ce qu’en tenant compte de son domaine d’activité), est le support, le vecteur de la révélation des talents professionnels. L’intérêt de l’entreprise est donc de repérer ces personnes qui ont plus que des compétences expertes : être expert dans un domaine ne signifie pas avoir un talent dans ce même domaine. Avoir un talent, c’est faire la différence entre deux personnes de même niveau de compétences, une fonctionnalité logicielle qui sera prochainement disponible dans Os Skill v2.

 Today, a company’s performance is measured by the consecutive achievements resulting from the way it has known to benefit from each skill. This concept of skills will soon be completed by the concept of talents, thus changing the current Human Resources Management within the companies. First of all, the difference between these two notions has to be emphasized.

Skill: a skill can be defined as a resource which has been acquired. It is the result of the seed that we sowed and that eventually, through work and perseverance, has become fruit.

Talent: a talent can be seen as a granted resource. It is a major strength, an ability, a faculty – which we are aware of or not – to get a task done in an automatic way and with positive results. This hidden resource is innate to its holder, it is part of his nature and is used in a particular field.

For instance, when it comes to leading project teams, the expert in charge of the project supervision may question his own competencies to manage meetings. He will probably have taken part in some training courses to acquire the necessary skills for this work.

On the contrary, a talented person will not question his faculty to lead teams since it is part of his nature, of who he really is. For somebody like him, this is a common thing to do, therefore he mobilizes skills faster than the expert and will spend less time doing the same work.

Thereby, skills and talents that are useful, beneficial or essential for a company have every interest to be improved and enhanced. This is the manager’s role, who, as a conductor, has to balance the musicians’ play in order to give directions to the interpretation of the score written by the songwriter (in this case, the setting up of a company’s strategy decided by its board). By means of its managers, the company sets the scene and context, and creates favorable conditions to use competencies. Useful talents for the companies can only be seen progressively in this setting, hence the extreme difficulty to discover talents while interviewing candidates (as one only talks about skills without regarding the context).These talents can either be discovered by the holder himself, his colleagues or his manager.

It is obvious that a company in a broader sense (also taking into account its business core) is a support and has its ways to reveal professional talents. A company needs to find people with much more than expertise: being an expert in a field does not necessarily mean that a person is talented in this same field. Beholding a talent can be the difference between two employees at the same skill level. This software functionality will be available in Os Skill v2.

 Hoy en día, el rendimiento de las empresas se valora desde los resultados consecutivos hasta la manera con la que se movilizan las habilidades. Pronto, esta noción de habilidad será asociada a la noción de talento, lo que modificará así la gestión actual de los Recursos Humanos en la empresa. Ante todo sería interesante de entender la diferencia entre habilidades y talentos:
Habilidad : una habilidad se definiría como un recurso que se ha adquirido. Eso es el resultado de una semilla que se ha sembrado y que, finalmente, a fuerza de trabajo y de paciencia se ha vuelto fruto.

Talento : un talento puede ser comparado con un recurso que se da por descontado. Es un punto fuerte, una aptitud, una facultad – de las que tenemos consciencia o no – para realizar tareas de manera automática con resultados positivos. Este recurso escondido es innato al poseedor, forma parte de quién es él y sólo se moviliza en un cierto campo.

Por ejemplo, en el contexto de la animación de un equipo de proyecto , el experto encargado de la supervisión del proyecto podrá preguntarse sobre su capacidad para animar reuniones. Quizás tendrá que formarse para adquirir las habilidades necesarias para este trabajo.
Al contrario, el talentoso no tendrá inquietudes porque su facilidad de palabra para animar equipos es lo que le define. Para él, es una tarea banal, moviliza sus habilidades más rápidamente que el experto y conseguirá el mismo resultado con menos esfuerzos.

De todas formas, las habilidades o los talentos útiles, beneficiosos o imprescindibles para la empresa tienen todo el interés en que sean conservados. Eso es el papel del ejecutivo que, como un director de orquesta, tiene que arreglar el sonido de cada músico para guiar la interpretación de la partitura escribida por el compositor (en este caso, el establecimiento de estrategias decididas por la junta directiva de la empresa). Así, la empresa, a través de sus directivos crea las condiciones necesarias y un contexto propicio al uso de las habilidades. Sólo es en este entorno que los talentos útiles para la empresa podrán aparecer, de donde se deduce la dificultad para buscar talentos durante una entrevista (hay habilidades pero no contexto). Estos talentos pueden revelarse al poseedor, a sus colaboradores o su directivo.

Es evidente que la empresa en un sentido más amplio (considerando su actividad esencial) es el soporte y el medio para la revelación de los talentos profesionales. La empresa necesita buscar a las personas que tienen más que habilidades expertas : ser experto en un campo determinado no significa que tenemos un talento en esté. Disponer de un talento significa hacer la distinción entre 2 empleados que tienen el mismo nivel de habilidades, una funcionalidad del software que será disponible en Os Skill v2.

Le Responsable est un « Champion » qui peut s’enfermer dans des paradoxes qui l’empêchent de répondre à ces propres besoins.

La solitude: Le responsable dispose de qualités qui lui ont permis de se hisser à un certain niveau hiérarchique. Dans le cadre de son évolution il peut être amené à assumer une fonction dans laquelle s’ajoute une dimension nouvelle de management (ex : Un cadre technique devient cadre dirigeant). Il devient alors  le plus responsable et par conséquent, il devient seul. Le dirigeant peut croire que s’il est arrivé là, seul (par ses seules capacités) donc on ne peut y arriver que seul. Au contraire du sportif pour qui l’entraineur est indispensable à un certain niveau, le dirigeant est considéré comme faible s’il n’y arrive pas seul. Il pourra alors avoir tendance à nier son besoin d’aide alors qu’il en a grand besoin. Cette solitude est accentuée par le fait que les proches du dirigeant ne peuvent l’aider de l’extérieur. Quant à l’intérieur, l’équipe, dans le doute devient potentiellement incompétente à résoudre ses propres difficultés.

Le Fantasme: Cette nouvelle fonction s’accompagne d’attributs (nouveau titre, avantages, pouvoirs  …) qui correspondent à cette nouvelle identité professionnelle. Il peut être alors fantasmé par ses collaborateurs (c’est le patron, il sait tout) ou par lui-même (développement de l’égo). Il devra être attentif pour être capable de dire  « je ne sais pas » .

Le bref instant du passage : le changement de statut……

Pour que le travail d’intégration puisse se faire, il est nécessaire de comprendre que le changement est rarement linéaire mais la plupart du temps systémique, complexe, cyclique, et comporte des deuils, des ruptures et une dimension paradoxale.

Exemple à l’aide d’une métaphore et de deux types de changement :

Type 1- Forme de progrès fonctionnel, c’est à dire le changement d’un ou plusieurs éléments du système qui lui reste inchangé (sa structure reste la même).

• Action de la pensée analytique-dualiste, dans laquelle l’objet à connaître est divisé en différentes parties. L’avantage de cette pensée est la connaissance des détails, mais l’inconvénient est que la globalité de l’objet est occultée, c’est-à-dire qu’on ne voit pas les relations qui lient les différentes parties entre elles.

« En voiture (petite cylindrée) pour monter une côte on accélère un peu plus sans jouer sur le régime, la voiture progresse, s’essouffle…nous prenons le risque de caler »

Type 2- Action pouvant être modeste mais radicale puisqu’elle implique le changement du système lui-même dans sa structure et dans l’interaction des éléments qui le composent.

• Action de la pensée holistique dans laquelle le monde est compris comme une entité globale. L’avantage de cette pensée est la stimulation de l’intuition, qui permet une compréhension immédiate des objets, mais l’inconvénient est que cette pensée manque de nuance et de précision.

« En voiture (petite cylindrée) pour la même côte on change de vitesse avec l’aide du levier de vitesse pour modifier le régime du moteur tout en éliminant le risque de s’essouffler et de caler »

Dans le changement type 1

La mission : Préserver l’équilibre : (intervient à l’intérieur d’un système), il permet au système de garder son équilibre, et la modification s’opère au niveau des éléments du système (la pédale d’accélérateur)

La solution « appui sur la pédale » enclenche des mécanismes régulateurs, avec pour seul résultat si la cote se raidit : Plus j’accélère plus je perds de la vitesse. Plus je fais la même chose, plus j’obtiens du même résultat !!
Le niveau 2 s’impose sinon c’est la crise, le système tombe malade, je cale.

La solution « utilisation du levier de vitesse » affecte et modifie le système lui-même.

La mission du changement de type 2 : L’évolution : l’accès à ce changement dans un système nécessite que les règles qui le régissent subissent des transformations au travers d’une reconstruction de la réalité, d’un changement de paradigmes, prémisses, voire d’hypothèse de base ou de présupposés.
Tout changement résulte d’un apprentissage ou l’implique : Si nous sommes ce que nous avons appris, nous pouvons évoluer en apprenant encore.

Apprentissage pour aborder les reliefs de la route  : Baisser un peu la radio et écouter le régime du moteur…..

Les stades de développement ou d’évolution du responsable :

Le spécialiste ayant appris, expérimenté, réussi et intégré, accède à la reconnaissance de ses pairs et/ou sa hiérarchie et peut évoluer en :

En référent ou expert, il devient l’autorité dans son domaine de compétences. C’est un très bon spécialiste, faible hiérarchique, leader moyen. Il est focalisé sur l’excellence de  sa technique (contenu) sait répondre à la question « quoi et comment faire ? »

En manager. Dans ce cas, il change de métier, d’identité professionnelle. C’est un spécialiste moyen, bon manager, et leader faible. Le manager focalise son attention sur les relations (processus) répond à la question « quoi et comment faire faire ? »

Nota : Le passage du premier au second stade peut être marqué par le manque d’investissement dans l’accompagnement du passage à ce second stade. Ce qui conduit à une erreur majeure (principe de Peter) : il atteint son seuil d’incompétence

La troisième étape serait celle du leader, c’est celui qui en plus de son métier, en plus de son rôle hiérarchique, a la responsabilité dans une perspective d’ouverture, celle de l’environnement externe et interne de l’entreprise. il ne doit pas seulement connaître sa spécialité, ni faire travailler les gens, mais il s’assure de  la cohérence entre les deux stades précédent. Le passage à ce stade suppose une capacité particulière : la gestion de la complexité, la capacité à relier sa fonction à la stratégie de l’entreprise, à la capacité de communiquer aux autres ces différents aspects : c’est ce qui fait de lui un porteur de sens (quel que soit le niveau hiérarchique). C’est un spécialiste modeste, manager limité, un leader important. Il est focalisé sur le sens et répond à la question « pourquoi et pour quoi faire faire ? »

Alors, aujourd’hui, quel véhicule vous propulse et où en êtes-vous sur la route de votre carrière ?

OsSkill :

Pour que chacun, du collaborateur au leader :

• Valorise ses savoir-faire par un Passeport de compétences
• Se permette d’être acteur de Son plan de carrière, de ses aires de mobilité (emplois-passerelles)
• Se positionne dans l’entreprise grâce aux cartes des métiers et des compétences et l’Annuaire d’entreprise
• Accède à ses entretiens d’évaluation et mesure les écarts avec les compétences requises par son poste ou celui souhaité.

Et bien d’autres avantages pour piloter la GRH des organisations quelles qu’elles soient.